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            知识经济下的团队管理及其激励方式论文

            知识经济下,企业组织结构开始发生重大变革。我们一般耳熟能详的管理新趋势,像组织变革、授权、组织扁平化、组织再造工程等等,都是指向以团队作为基本的组织单位。而知识团队不同于以往的团队方式,它以任务为导向.由来自不同领域的知识员工所组成,因为单个员工的知
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              知识经济下,企业组织结构开始发生重大变革。我们一般耳熟能详的管理新趋势,像组织变革、授权、组织扁平化、组织再造工程等等,都是指向以团队作为基本的组织单位。而知识团队不同于以往的团队方式,它以任务为导向.由来自不同领域的知识员工所组成,因为单个员工的知识面已经不能应付技术日益复杂化的工作需要,知识员工创新的方式必然走向以团队为单位进行工作。但是,有专家发现了这样一个问题,由于团队的产出是共同的,而每个成员的贡献很难测量,由此便产生了“搭便车”的行为。为了解决这个问题,就要对成员进行监督,比较有倾向性的选择是用打破预算平衡”的集体惩罚来进行约束,通过惩罚手段使每一个团队成员都选择能达到帕累托最优的努力水平。然而,惩罚是一种负强化手段,不可避免地会使成员产生挫折感,降低工作积极性。正是基于这个原因,我以为更有效的办法是以激励实现对知识团队的管理

              几种特殊的激励方式

              创造信息分享的氛围,激发成员创造力

              企业管理知识团队时,最大的阻碍并不是信息科技的导入或管理阶层的决心,而是成员对于知识分享的认知与配合度。很多时候,成员担心把自己辛苦获得的成果或因时间而累积的经验分享给其它人后,其位置有被取代的威胁,甚至工作有朝不保夕的可能。因此,如何消除成员的抗拒、实现信息分享、最大限度激发成员创造力,是管理知识团队的首要课题。现代经营管理应该视企业为一个有机体,将新的知识技术作为必备的新鲜氧气,保证企业能够永不止息地循环。要做到这一点,重点是建立一套完善的制度和满足成员需求的有效机制,营造信息分享的氛围,通过顺畅的信息流通为创新提供必要的基础,使成员的相互配合更有利于创造力的发挥,确保企业内各个知识团队能适应各种经营环境的改变而做出弹性调整策略。

              鼓励成员的风险意识,减轻成员畏惧失败的心理知识团队的成功来源于创新,创新存在风险,而回避风险、害怕失败必然导致创造力的下降。很多成功的例子都是从一些异想天开的构思而来的,例如第一台随身听由索尼公司推出的时候,对消费者需求规模只能是一个推测,但是后来证明这种产品获得了巨大的成功对失败的畏惧是创造力发挥的大敌,旧M公司的创始人托马斯沃特森提出“使失败率增加”是促使成功的好办法。

              实际上,风险与潜在收益和潜在损失是成正比的,鼓励风险意味着容忍失败,这就需要减轻成员失败后的消极受挫心理。受挫行为的反应可以分为建设性反应和消极反应两种,应该尽量避免成员产生颓废、失望等消极反应。国外一些公司很重视对员工精神发泄的需要,他们通过营造一种可以让员工自由表达受压抑的情景,把紧张的情绪发泄出来,恢复理智。知识团队要建立一种从挫折中得到激励、奋发图强的氛围,增加积极的建设性的行为反应。凝聚共同愿景,引导成员达成团队目标。

              传统的管理者比下属了解工作,所以可以对成员实施监督控制。但是在知识团队中,信息不对称是知识团队的很重要的特征,这使得监督变得困难。在由多种知识领域成员组成的知识团队中,即使管理者也掌握某一方面的技术知识,但是不可能做到样样精通。因此,团队成员掌握着比管理者更多的信息,他们才真正知道自己的技术潜力和工作难度,而上司可能对这些难以把握。一旦团队成员清楚报酬和工作时限,他们可能更倾向于作出让自己有更多闲暇的安排,这将导致成员潜力得不到充分发挥。可见,在知识团队中,调动自身积极性比外部监督更为有效。管理者更懂得的不一定是技术,而是对完成任务的把握,以“做正确的事”区别于团队成员的“正确的做事,凝聚共同”愿景,以真正发挥知识员工的特质与应有的效能。

              分析团队成员的需求,形成有效的价值评估和良好的工作环境。

              在知识团队中,应当根据成员的物质需求和精神需求采取相应的激励手段,正确、合理、量化地评价人才所做的贡献并充分认可员工的价值。

              一是物质激励设计。知识员工的价值不在于知识拥有量而在于利用知识创造出的价值,在对成员进行物质激励时要结合知识团队的特点,将考核效益与效率相结合,并加入风险因子。知识团队的成果产生的收益可能会出现时滞,将未来收益的可能性考虑在内也是薪酬设计的重要方面。

              二是精神激励设计。知识团队的显著特点—工作激励是精神激励的重要构成、知识成员更关注对其价值的承认,当团队的目标与成员的价值观相符合时,工作本身就成了最好的激励方式。在知识团队的运作中,传统上靠成员对企业的忠诚变得不管用,事实上企业长期维持与知识成员的契约关系也是不经济的。组成知识团队的成员可以从外部和内部招聘组成,只要具备相应技能,在双方公允的契约关系下,就能组成知识团队。高度灵活、快速敏捷、任务导向是知识团队的重要特点.所以知识团队成员忠诚于团队的工作更甚于忠诚于团队所在的企业组织。本论文来源于(http://www.51lunwen.org/ )休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出:90%一95%的人认为,意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。

              要做好这一点,就要从两个方面设计工作。首先,要设立与知识成员价值观一致的工作目标,工作要成为他们展现知识技能和能力的重要平台,他们对团队目标达成的贡献要被充分肯定。其次,团队的目标要有一定的挑战性。人们通常喜欢有挑战性的工作,因为这样可以得到克服困难的愉悦感。但挑战性要适度,当工作难度适中有一定的挑战性的时候,正向的激励就会产生;而一旦工作超过某个限度,反而会令成员产生消极情绪。

              不要让团队成员产生“技术迷恋“知识团队的成员都是各个知识领域的精英,考虑问题往往从知识技术而不是从团队任务目标考虑。为了显示自己的技术专长而增加一些不必要的技术附加产品,既提高了成本,又增加了操作难度。知识成员还会出于对技术的追崇,不顾消费者的实际需要,过分追求实际质量代替消费者的认知质量。这就需要管理者在其管理过程中引导成员按既定的任务目标,不要让技术发挥过头,以市场认同的成果来激励成员的创造欲。

              管理者要改变管理观念

              知识团队的管理者一般是由于某方面知识技术特别突出,为企业作出贡献后被提拔上来的。所以,改变他们固有的一些管理观念显得尤为重要。

              一是树立正确的权威意识。对技术人员来说,把成功归结于技术专长的因素是很自然的。但是,一旦成为管理者后.角色就转变了。原来赖以成功的技术变得不那么重要,取而代之的是领导团队成员达成目标的能力。有研究表明,权力的来源至少有7个方面:资源、信息、专长、关系、压力、职位和个人力量。由此可见,专长只是权力来源之一。由于知识更新速度的加快,管理者要保持技术领先几乎是不可能的.而且要想刻意维持技术先进,势必造成对管理工作的忽视,结果是舍本逐末,其工作内容与普通的团队成员没什么差异,这样的管理者往往会造成知识团队的失败。

              当技术人员成为知识团队的管理者后,完成角色转换很重要。这时候管理者的关注重点不再是通过什么具体的技术手段完成任务,而应该是团队目标,决定如何使任务目标与团队成员价值取向达成一致,激励成员完成任务。出色的管理者必须具备相应的号召力,这不仅仅来源于技术权威性,更来自于有效处理人际关系和进行良好信息沟通的能力。由于知识团队成员各自都掌握了相关领域的技术知识,容易产生:文人相轻”的心态,处理好成员之间关系,使他们有效配合的难度更大,这就为知识团队的管理者提出了更高的要求。

              二是以内外需求为导向。知识团队管理者应该一方面关注外部需求动向,及时修改团队任务;另一方面关注团队成员需求,力图满足成员的价值观取向,这两方面的欠缺都会造成管理失效。应该明确的是.消费者需求往往与技术人员理解的需求有出入。例如消费者所认可的质量常常有别于技术人员所认为的绝对质量。关注消费者需求,意味着通过最佳的资源组合减少不必要的成本;而关注成员内部需求又是一个重要方面.善用人才不仅要看是否有效利用其技术专长,更要保证工作与其价值目标一致。能力只能够保证知识成员可以完成团队任务,通过有效的激励引发其动机,进而建立良好的态度才能保证成员积极地完成任务。基于成员需求,进行态度引导是知识团队成功的关键。

              三是改变决策的思维模式。知识团队的管理者由于受专业技术的影响,倾向于全面周密地考虑问题再作出决策。但在现实工作中,信息的不完全性使管理者难以全面地考虑问题。企图收集所有相关信息是不现实的,当信息完全收集时环境已经发生改变。管理是一门建立在信息不完备基础上的艺术,很多情况下要依赖直觉,而直觉又要靠多年经验的积累。知识团队的管理者一定要转变决策的思维方式,注重积累经验,提高自身判断的洞察力。

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